Gérer une équipe, c’est obtenir le meilleur des collaborateurs
Autrefois, c’était les personnes les plus performantes et les plus expertes qui pouvaient gravir les échelons et devenir des supérieurs hiérarchiques. Aujourd'hui, nous réfléchissons différemment à ce sujet, heureusement. À mes yeux aussi, les meilleurs supérieurs hiérarchiques ne sont pas toujours les personnes qui en savent le plus, mais celles qui savent obtenir le meilleur des autres. À tout moment, à chaque étape de leur processus de développement.
De la marge pour évoluer
Sauf chez les nouveau-nés, le développement ne se fait pas de lui-même. Il en va de même au travail. Les collaborateurs ont besoin d'accompagnement, d'opportunités et de reconnaissance. En tant que supérieurs hiérarchiques, nous pouvons affirmer que nous accordons de l'importance au développement, mais si nous ne lui consacrons pas le temps ni la marge nécessaires, il risque fort de ne pas se produire. Je considère donc la formation et le développement comme bien plus que des moments d’apprentissage ponctuels donnés dans une salle de classe. Après tout, c'est en agissant, en essayant, en échouant et en réfléchissant que les gens apprennent le plus. Notre rôle dans ce contexte en tant que supérieurs hiérarchiques consiste surtout à créer un environnement, à la mesure des collaborateurs, qui permet toutes ces étapes.
Quelles sont les ambitions de vos collaborateurs ? Qu'est-ce qui les motive ? Quelles compétences souhaitent-ils renforcer ? Mais aussi : quels obstacles rencontrent-ils ? Tout le monde n'a pas les mêmes besoins ni le même rythme d'évolution. Certains veulent aller vite et assumer de nouvelles responsabilités. D'autres cherchent à bénéficier de plus de tranquillité ou à approfondir certaines choses. Pour moi, une politique de gestion des talents efficace est donc toujours personnalisée, adaptée à la personne derrière la fonction.
La sécurité psychologique joue également un rôle clé à cet égard. Les gens n'osent sortir de leur zone de confort que s'ils savent qu'ils ont le droit de faire des erreurs. Qu'ils ne seront pas jugés sur ce qu'ils n’ont pas encore réussi à faire, mais reconnus pour ce qu'ils essaient de faire. Ce n'est que lorsque nous offrons cette sécurité que les moments d'apprentissage ont réellement un impact.
C'est en agissant, en essayant, en échouant et en réfléchissant que les gens apprennent le plus
Des connaissances à partager par tous
De plus, les connaissances et l'expertise sont présentes partout au sein d’une équipe et pas seulement chez les collaborateurs les plus expérimentés ou les supérieurs hiérarchiques. Lorsque nous invitons les personnes à partager leurs idées et leurs expériences uniques, elles peuvent se renforcer mutuellement. L'ouverture et la confiance sont là aussi nécessaires, de même que la certitude que personne n'est obligé de tout savoir. Chez Bright Plus, notre devise est donc : « we grow by lifting others ». Et cela fonctionne dans tous les sens.
En effet, ce n’est que lorsque vous partagez vos connaissances que vous libérez la marge nécessaire pour apprendre vous-même de nouvelles choses de vos collègues et continuer à vous développer. Cela crée une culture de connexion plutôt que de compétition. L'équipe n'est alors plus composée de « concullègues » qui veulent à tout prix mettre leur expertise à jour. Il s’agit véritablement d’une équipe dont les membres évoluent et progressent ensemble.
En tant que supérieurs hiérarchiques, nous sommes à la fois des guides et des compagnons de route. Lorsque nous osons montrer que nous ne savons pas tout et que nous devenons plus forts en partageant nos connaissances, nous donnons implicitement aux autres la possibilité de le faire eux aussi. C'est pourquoi je crois fermement aux supérieurs hiérarchiques qui ne se placent pas au-dessus de leurs collaborateurs, mais parmi eux.
Ce n’est que lorsque vous partagez vos connaissances que vous libérez la marge nécessaire pour apprendre vous-même de nouvelles choses.
De l'enseignement au coaching
« Comment t'y prendrais-tu ? » et « De quoi as-tu besoin pour cela ? » Ce ne sont peut-être pas les questions qui nous viennent en premier lieu à l’esprit en tant que supérieur hiérarchique, mais nous devrions les poser plus souvent. Cette attitude ouverte concernant le développement et l’épanouissement de vos collaborateurs demande un peu de patience, d'attention et d'intérêt sincère, mais elle porte aussi ses fruits.
Lorsque les collaborateurs sentent que leur talent est reconnu et soutenu, ils font preuve d'audace, d'initiative et de résilience, et ils ont soif d’apprendre. Cela permet non seulement à l'individu, mais aussi à l'équipe et à l'ensemble de l'organisation, d’évoluer. C'est précisément là que réside pour moi l'essence du leadership actuellement : non pas le summum de la connaissance, mais le point de départ de l’évolution.
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