La motivation, une question de qualité
Tout supérieur hiérarchique rêve d'avoir une équipe motivée : des collaborateurs qui soutiennent avec plaisir des objectifs communs, qui restent curieux, qui réfléchissent ensemble et qui font preuve d'empathie. Pas parce qu'ils bénéficient d'un système de primes ou d'avantages extralégaux, mais parce qu'ils ont le sentiment que leur travail est important. Parce qu'ils trouvent un sens dans ce qu'ils font.
Mais combien de fois réfléchissons-nous à ce que cela signifie réellement ? À la manière dont nous, en tant que supérieurs hiérarchiques, pouvons y contribuer ? À ce qui stimule leur motivation ou à sa durabilité ? Que votre équipe déborde d'énergie visible ou qu'elle soit plutôt composée de forces silencieuses et réfléchies, la motivation se présente sous de nombreuses formes. Ce qui compte vraiment, c'est la manière dont cette motivation est vécue. Qu'elle soit nourrie par la confiance, l’appréciation et le sentiment d'avoir un rôle important. Car c'est seulement ainsi que la motivation aura le degré de qualité approprié : durable, authentique et solidement ancrée.
La motivation peut donc être source d'énergie, mais aussi épuiser les collaborateurs.
Quatre formes de motivation
Pendant longtemps, la motivation – intrinsèque ou extrinsèque – a semblé aller de soi. Tout ce qui venait de l'intérieur était automatiquement bon et tout ce qui venait de l'extérieur l’était moins. Vouloir s’opposait à devoir. Moi aussi, j'ai longtemps fait cette distinction. Mais chez Bright Plus, nous avons appris que cette dichotomie est trop restrictive. La motivation est beaucoup plus riche que cela, plus humaine et plus nuancée.
En effet, la motivation extrinsèque existe sous différentes formes. La première est la pression externe : les personnes font quelque chose pour obtenir une récompense ou éviter une conséquence négative. Cela fonctionne parfois temporairement, mais à long terme, cela ne tient guère. La pression interne est plus profonde : les gens s'engagent par culpabilité, par obligation ou par peur de ne pas être performants. Ça semble être un engagement fort, mais c’est épuisant et ça peut lentement prendre beaucoup d’énergie.
Il existe également une forme souvent sous-estimée de motivation extrinsèque : le sens. Lorsque les gens comprennent pourquoi leur travail est important, lorsqu'ils sentent que leur contribution fait une différence, cela crée une motivation profonde et durable. Ce n'est pas quelque chose qui doit être fait, mais quelque chose qui est juste. Le sens est à la fois puissant et humain, et permet aux gens de persévérer même dans les moments difficiles. Et la bonne nouvelle ? En tant que supérieur hiérarchique, vous avez un solide impact dans ce domaine.
La motivation peut donc être source d'énergie, mais aussi épuiser les collaborateurs. Les gens se consacrent parfois avec plaisir à leur travail, mais aussi par ce qu’ils sont perfectionnistes ou par peur de l'échec. C'est pourquoi nous faisons désormais la distinction entre motivation de haute qualité et motivation de faible qualité. La motivation de faible qualité naît sous la pression et coûte de l'énergie. La motivation de haute qualité par contre repose sur le sens et la liberté de choix : les gens se sentent impliqués, considèrent leur travail comme porteur de sens et restent motivés, même face à des défis.
Pour obtenir une motivation de haute qualité, il faut parvenir à une meilleure harmonisation.
Een bewuste keuze voor duurzame motivatie
Wat mij raakt, is dat we als leidinggevenden vaak veel meer invloed hebben op die kwaliteit dan we zelf beseffen. We kunnen de intrinsieke passie van medewerkers niet afdwingen, maar we kunnen wel een omgeving creëren waarin mensen zich veilig, bekwaam, gewaardeerd en verbonden voelen. Een context waarin mensen niet gepusht worden, maar opgetild, zodat hun oprechte motivatie vanzelf kan blijven groeien.
High quality motivatie ontstaat namelijk door beter af te stemmen. Door te luisteren en te erkennen wat iemand nodig heeft. Door ruimte te laten voor groei, voor fouten, voor eigenheid. Dat vraagt misschien wat meer tijd en misschien ook wat meer aandacht, maar het levert iets op dat geen bonus, controlemechanisme of een loonsverhoging ooit kan vervangen: medewerkers die niet gewoon aanwezig zijn, maar ook echt meebouwen aan een duurzame toekomst.
De vraag is dus niet hoe je mensen harder laat werken. De vraag is hoe je ervoor zorgt dat ze op een gezonde, betekenisvolle en duurzame manier wíllen bijdragen. Dat ze elke dag beseffen: die high five van mijn leidinggevende is welgemeend.
Warme groet,
Linda Cappelle
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